İdarəetmə proses kimi ilk növbədə, praktik müstəvidə yerləşir. Bu təzahürün
nəzəri baxımdan dərk olunması hər zaman idarəetmə texnologiyalarının
inkişafından geri qalır, bunü görə də, tədqiqatçılar konkret şirkətlərin mövcud
olan təcrübəsini qeydə almağa məcburdur. Lakin bütün bunlara baxmayaraq, daha
da ümumi sxemlər təhlil oluna bilər və təsvir oluna bilər.
Adətən, idarəetmə dedikdə, onların müəyyən strukturunun qorunub saxlanmasını, fəaliyyət rejiminin dəstəklənməsini, proqramın realizə olunmasını, fəaliyyətin məqsədlərini təmin etmiş təşkilati sistemlərin funskyasını başa düşürlər.
İdarəetmə menecmentə daxil edilir, çünki o, qərarların
qəbul olunması ilə bağlı həyata keçirilən spesefik fəaliyyət ilə sıx şəkildə
əlaqədardır.
Buna görə də, menecmentin və idarətemənin funksiyaları
bir çox hallarda kəsişir:
1. Fəaliyyətin
planlaşdırılması
2. Biznes – proselərin
təşkili
3. Motivasiya
və nəzarət
4. İnkişafın
məqsədlərinin formalaşması
Ədəbiyyatda liderin rolu
ətraflı şəkildə nəzərdən keçirilmiş və təsvir olunmuşdur. Şirkətin məqsədlərindən
asılı olaraq liderləri, sahibkarları, əlaqələndiriciləri, ehtiyatların
paylayıcılarımı, strateqləri və digərlərini ayırd edirlər. Ən ideal variant
— bu rolların hamısını özündə uzlaşdıran əməkdaşın seçimi olsa da,
təcrübədə bu vəzifələrin hamısının uzlaşdırılmasına çox nadir hallarda rast
gəlinir.
Daha çox tələb olunan və bununla yanaşı, Rusiyada daha
az işlənmiş idarəetmə sistemləri korporativ idarəetmə (səhmlərin qoyuluşu
vasitəsilə müəssisələrə sahib olma) və müştərək idarəetmədir (partmyorluq və ya
personalın cəlb olunmasıdır).
İdarəetmə prosesinin ümumi sxemi növbəti şəkildə
görünür: məqsədin qoyuluşu — strategiyanın işlənib hazırlanması
və realizə olunması — nəticə. İdarəetmə prosesinin effektivliyi sonuncu
komponent ilə müəyyən olunur.
İdarəetmə dövrünün komponentlərinin məzmunu təşkilati
strukturlar – şirkətin daxilində idarəetmə metodlarının və qaydalarının toplumu
ilə verilən göstəricilər ilə təsvir olunur.
Bu anda təşkilati strukturun qurulmasının üç üsulu
mövcuddur:
1.
Artıq mövcud olan şirkətin nümunəsinin surətinin çıxarılması
2. Şirkətin
məqsədləri əsasında optimal təşkilati strukturu yaratmağa qadir olan
məsləhətçinin dəvət olunması
3. Menecment
dərdliklərində təsvir olunmuş klassik idarəetmə modelinin götürülməsi
Təşkilati strukturun klassik modelləri arasında dörd
əsas modeli ayırd edirlər:
-- Bürokratik struktur
Maks Veber tərəfindən XIX əsrin ikinci yarısında təsvir olunmuşdur.
O, bu nöqteyi – nəzərdən emosional komponenti istisna edən bürokratik modelin
ideal tipini nəzərdən keçirmiş, bu strukturların əməkdaşları isə onlara həvalə
olunan sahədə işi peçəkar surətdə yerinə yetirməlidirlər. Məhz buna görə də, bu
cür idarəetmə növünü uzun müddət rasional və ya mexaniki adlandırırdılar.
Belə güman olunurdu ki, şirkətlərdə əməyin dəqiq bölüşdürülməsi, kəskin
ieraxiya prinsipi fəaliyyət göstərəcəkdir, norma və formal prosedurlar sistemi
isə konkret olaraq nizama salınacaq və standartlaşdırılacaqdır.
Bu sxem müasir şirkətlərdə klassik növdə tətbiq olunmur, buna görə də, o,
funksional struktura transformasiya olunmuşdur.
--Funksional struktur
Bu zaman ierarxiya və əməyin düzgün bölüşdürülməsi qorunub saxlanılır. Bütün
bunlar ilə yanaşı, funksional prinsipə əsasən vəzifələrin bölüşdürülməsi də
həyata keçirilir. Hər bir bölmə ixtisasalaşmış tapşırığı həll edir və bu da
məsuliyyətdən qaçmağa, və bunun nəticəsi ki, fəaliyyətlərin effektiv
koordinasiyanı təmin etməyə icazə verir.
Bu strukturun açıq – aşkar qüsuru — struktur münaqişə imkanıdır.
-- Divizional struktur.
Malların və xidmətlərin bir neçə satış bazarına malik olan təşkilatlar üçün
effektiv idarəetmə strategiyası. Əvvəlki strukturlardan prinsipial fərq – satış
və logistika şöbələrinin rəhbərinin səlahiyyətlərinin kardinal həllindən ibarətdir.
Bir tərəfdən, funksiyaların müəyyən qədər ikiləşməsi qaytarılır, digər tərəfdən
isə, əmr və tapşırıqların zəncirinin ixtisara salınması hesabına bazarların
cüzi dəyişikliklərinə qarşı bildirilən reaksiyanın keyfiyyəti artırılır.
-- Əsas təşkilati struktur
Pis işlənib hazırlanmış və uğurlu tətbiq təcrübəsinə malik olmayan nisbətən
müasir sxem. Onun strukturunun mahiyyəti bazarda çevik davranışa nail olmaq
üçün vahid rəhbərlik prinsipinin ləğv olunmasından ibarətdir. Hər bir
funksiyanın yerinə yetirilməsi üçün struktur bölmələr arasında ümumi
razılaşmanın nəticəsi olan məqsədə nail olmaq üçün fəaliyyət prinsipini sərbəst
şəkildə müəyyən edən ayrı – ayrı bölmələr yaradılır.
Hər şeyi və
dərhal nəzərdən keçirmək mümkündürmü?
İdarəetmənin proses kimi səciyyəvi xüsusiyyətlərinin
nəzərdən keçirilməsinin çərçivələri daxilində risklər və onların dəf olunması
metodlarının anlayışının nəzərə alınmasının əhəmiyyəti vardır. Daha ümumi
planda risk dedikdə, biz müxtəlif cür itkilərə səbəb olan müəyyən əlverişli
hadisənin başlanması imkanını başa düşürük.
Risklərə bunlar aidddir:
1.
Qarşıya qoyulan məqsəddən yayınma imkanı
2. Arzuolunan
nəticəyə nail olmamaq ehtimalı
3.
Məqsədə nail olmaq zamanı əminlik hissinin yoxluğu (motivasiyalı risk)
4.
Maddi, mənəvi və digər itki növlərinin imkanı
Risklər ziddiyyətlilik (vəziyyəti adekvat şəkildə
qiymətləndirmək imkanının olmaması), alternativlik (bir neçə
variantlar arasında seçim etmək zərurəti), qeyri –
müəyyənlik (hadisələrin inkişafı istiqamətini əvvəlcədən müəyyən
etməyin prinsipial mümkünsüzlüyü) ilə xarakterizə olunur.
Risklərin təsnifatı üçün müxtəlif əsaslar mövcuddur.
Riskin növündən və təhlükə dərəcəsindən asılı olaraq açıq mənbələrdə ətraflı
şəkildə təsvir olunmuş böhranların nəticələrinin dəf olunmasının müxtəlif
strategiyaları seçilir.
Zamana
görə:
1. Retrospektiv — şirkətdə
işlərin cari vəziyyətinə təsir göstərən əvvəlki böhranlı vəziyyətlərin
nəticələri
2. Cari — işlərin
cari vəziyyəti nəticəsində böhranın meydana çıxması təhlükəsidir
3. Perpspektiv — biznes
– proseslərdə innovasiyaların tətbiqi və inkişafı nəticəsində böhranlı
vəziyyətlərin baş verməsi ehtimalıdır
Amillərə
görə (siyasi və iqtisadi)
Xarici (əlaqədar
auditoriyanın və ya şirkətin əməkdaşlarının fəaliyyətindən asılı
olmayan) və daxili
Nəticələrin
xarakterinə görə:
1. Təmiz
risklər hər zaman şirkət üçün itkili olur
2. Spekulyativ
risklər özlərində həm gəliri, həm də, gələcəkdəki gəliri uzlaşdıra bilərlər.
3. Meydana
çıxması sahəsi üzrə (istehsal, kommersiya, maliyyə və sığorta).
Əlavə planlaşdırılmamış xərclərə gətirib çıxaran sahələr və böhranlar
sadalanmışdır.
İstehsal
fəaliyyəti ilə əlaqədar olan risklər:
1. Təşkilatçılıq
riskləri işin daxili təşkili ilə əlaqədardır
2. Bazar
riskləri iqtisadiyyatın qeyri – stabil konyunkturasından irəli
gəlir
3. Kredit
riskləri birbaşa kontragentin tədiyyə qabiliyyətindən asılıdır
4. Hüquqi
risklər — normativ – hüquqi qanunvericilik risklərinin nəzərə
alınmaması və ya dəyişilməsi nəticəsində yaranan risklərin itkisidir
5. Texniki-istehsal
(ekoloji) risklər
Nəticələrə
görə:
1. Yolverilən — idarəetmə
qərarlarının operativ surətdə qəbul olunması yolu ilə dəf oluna bilər
2. Böhranlı — uzunmüddətli
razılığın əldə olunmasını tələb edir, əhəmiyyətli maliyyə itkilərinə səbəb
olur, lakin, bazarda şirkətin mövcud olması üçün təhlükə yaratmır
3. Faciəli — praktiki
olaraq razılaşdırılmır, şirkətin fəaliyyətinə böyük ziyan vurur və bu ziyan
həmin şirkətin bazarda mövcud olmasını təhlükə altına alır
Risklərin dəf olunmasının (bloklanmasının/qarşısının
alınmasının) əsas üsulları bunlardır:
1. Arzuolunmaz
tərəfdaşlardan imtina halları
2. Risklərin
sığortalanması
3. İqtisadi
stabilliyin zəmanətçilərinin axtarışı
4. Səriştəsiz
əməkdaşların işdən azad olunması
5. Vençur
müəssisələrin yaradılması
6. Riskli
layihələrin yerinə yetirilməsi üçün ayrıca balansa malik olan xüsusi
struktur bölmələrin yaradılması
7. Müştərək
fəaliyyət haqqında müqavilələrin bağlanması
8. Fəaliyyətin
strateji baxımdan planlaşdırılması
9. Xarici
vəziyyətin proqnozlaşdırılması
10. Sosial –
iqtisadi və normativ – hüquqi mühitin monitorinqi
11. Ehtiyatlar
sisteminin yaradılması
Risklərin proqnozlaşdırılması və onların dəf olunması
ilə bağlı proqramın hazırlanması zamanı bütün risklərin nəzərə alınmasının heç
də mümkün olmadığını anlamaq lazımdır və buna görə də, layihənin büdcəsinin
razılaşdırılması zamanı hər zaman biznes – prosesi müşayəitə edən
gözlənilməz halların lokallaşmasına dair xərcləri sərf etmək
zəruridir.
Şirkətin və onun
risklərinin idarə olunması