İdarəetmə proses kimi ilk növbədə, praktik müstəvidə yerləşir. Bu təzahürün nəzəri baxımdan dərk olunması hər zaman idarəetmə texnologiyalarının inkişafından geri qalır, bunü görə də, tədqiqatçılar konkret şirkətlərin mövcud olan təcrübəsini qeydə almağa məcburdur. Lakin bütün bunlara baxmayaraq, daha da ümumi sxemlər təhlil oluna bilər və təsvir oluna bilər.

Adətən, idarəetmə dedikdə, onların müəyyən strukturunun qorunub saxlanmasını, fəaliyyət rejiminin dəstəklənməsini, proqramın realizə olunmasını, fəaliyyətin məqsədlərini təmin etmiş təşkilati sistemlərin funskyasını başa düşürlər.

Yəni idarəetmənin əsas məqsədi  — şirkətin stabil və ardıcıl inkişafından ibarətdir.

İdarəetmə menecmentə daxil edilir, çünki o, qərarların qəbul olunması ilə bağlı həyata keçirilən spesefik fəaliyyət ilə sıx şəkildə əlaqədardır.

Buna görə də, menecmentin və idarətemənin funksiyaları bir çox hallarda kəsişir:

1.  Fəaliyyətin planlaşdırılması

2.  Biznes – proselərin təşkili

3.  Motivasiya və nəzarət

4.  İnkişafın məqsədlərinin formalaşması

Ədəbiyyatda liderin rolu ətraflı şəkildə nəzərdən keçirilmiş və təsvir olunmuşdur. Şirkətin məqsədlərindən asılı olaraq liderləri, sahibkarları, əlaqələndiriciləri, ehtiyatların paylayıcılarımı, strateqləri və digərlərini ayırd edirlər. Ən ideal variant  — bu rolların hamısını özündə uzlaşdıran əməkdaşın seçimi olsa da, təcrübədə bu vəzifələrin hamısının uzlaşdırılmasına çox nadir hallarda rast gəlinir.

Daha çox tələb olunan və bununla yanaşı, Rusiyada daha az işlənmiş idarəetmə sistemləri korporativ idarəetmə (səhmlərin qoyuluşu vasitəsilə müəssisələrə sahib olma) və müştərək idarəetmədir (partmyorluq və ya personalın cəlb olunmasıdır).

İdarəetmə prosesinin ümumi sxemi növbəti şəkildə görünür: məqsədin qoyuluşu —  strategiyanın işlənib hazırlanması və realizə olunması — nəticə. İdarəetmə prosesinin effektivliyi sonuncu komponent ilə müəyyən olunur.

İdarəetmə dövrünün komponentlərinin məzmunu təşkilati strukturlar – şirkətin daxilində idarəetmə metodlarının və qaydalarının toplumu ilə verilən göstəricilər ilə təsvir olunur.

Bu anda təşkilati strukturun qurulmasının üç üsulu mövcuddur:

1. Artıq mövcud olan şirkətin nümunəsinin surətinin çıxarılması

2. Şirkətin məqsədləri əsasında optimal təşkilati strukturu yaratmağa qadir olan məsləhətçinin dəvət olunması

3. Menecment dərdliklərində təsvir olunmuş klassik idarəetmə modelinin götürülməsi

Təşkilati strukturun klassik modelləri arasında dörd əsas modeli ayırd edirlər:

       -- Bürokratik struktur

    Maks Veber tərəfindən XIX əsrin ikinci yarısında təsvir olunmuşdur. O, bu nöqteyi – nəzərdən emosional komponenti istisna edən bürokratik modelin ideal tipini nəzərdən keçirmiş, bu strukturların əməkdaşları isə onlara həvalə olunan sahədə işi peçəkar surətdə yerinə yetirməlidirlər. Məhz buna görə də, bu cür idarəetmə növünü uzun müddət rasional və ya mexaniki adlandırırdılar.
Belə güman olunurdu ki, şirkətlərdə əməyin dəqiq bölüşdürülməsi, kəskin ieraxiya prinsipi fəaliyyət göstərəcəkdir, norma və formal prosedurlar sistemi isə konkret olaraq nizama salınacaq və standartlaşdırılacaqdır.
Bu sxem müasir şirkətlərdə klassik növdə tətbiq olunmur, buna görə də, o, funksional struktura transformasiya olunmuşdur.

         --Funksional struktur 
Bu zaman ierarxiya və əməyin düzgün bölüşdürülməsi qorunub saxlanılır. Bütün bunlar ilə yanaşı, funksional prinsipə əsasən vəzifələrin bölüşdürülməsi də həyata keçirilir. Hər bir bölmə ixtisasalaşmış tapşırığı həll edir və bu da məsuliyyətdən qaçmağa, və bunun nəticəsi ki, fəaliyyətlərin effektiv koordinasiyanı təmin etməyə icazə verir.
Bu strukturun açıq – aşkar qüsuru — struktur münaqişə imkanıdır.

         -- Divizional struktur. 
Malların və xidmətlərin bir neçə satış bazarına malik olan təşkilatlar üçün effektiv idarəetmə strategiyası. Əvvəlki strukturlardan prinsipial fərq – satış və logistika şöbələrinin rəhbərinin səlahiyyətlərinin kardinal həllindən ibarətdir. Bir tərəfdən, funksiyaların müəyyən qədər ikiləşməsi qaytarılır, digər tərəfdən isə, əmr və tapşırıqların zəncirinin ixtisara salınması hesabına bazarların cüzi dəyişikliklərinə qarşı bildirilən reaksiyanın keyfiyyəti artırılır.

        -- Əsas təşkilati struktur 
Pis işlənib hazırlanmış və uğurlu tətbiq təcrübəsinə malik olmayan nisbətən müasir sxem. Onun strukturunun mahiyyəti bazarda çevik davranışa nail olmaq üçün vahid rəhbərlik prinsipinin ləğv olunmasından ibarətdir. Hər bir funksiyanın yerinə yetirilməsi üçün struktur bölmələr arasında ümumi razılaşmanın nəticəsi olan məqsədə nail olmaq üçün fəaliyyət prinsipini sərbəst şəkildə müəyyən edən ayrı – ayrı bölmələr yaradılır. 

Hər şeyi və dərhal nəzərdən keçirmək mümkündürmü?

İdarəetmənin proses kimi səciyyəvi xüsusiyyətlərinin nəzərdən keçirilməsinin çərçivələri daxilində risklər və onların dəf olunması metodlarının anlayışının nəzərə alınmasının əhəmiyyəti vardır. Daha ümumi planda risk dedikdə, biz müxtəlif cür itkilərə səbəb olan müəyyən əlverişli hadisənin başlanması imkanını başa düşürük.

Risklərə bunlar aidddir:

1.  Qarşıya qoyulan məqsəddən yayınma imkanı

2.  Arzuolunan nəticəyə nail olmamaq ehtimalı

3.  Məqsədə nail olmaq zamanı əminlik hissinin yoxluğu (motivasiyalı risk)

4.  Maddi, mənəvi və digər itki növlərinin imkanı

Risklər ziddiyyətlilik (vəziyyəti adekvat şəkildə qiymətləndirmək imkanının olmaması), alternativlik (bir neçə variantlar arasında seçim etmək zərurəti), qeyri – müəyyənlik  (hadisələrin inkişafı istiqamətini əvvəlcədən müəyyən etməyin prinsipial mümkünsüzlüyü) ilə xarakterizə olunur.

Risklərin təsnifatı üçün müxtəlif əsaslar mövcuddur. Riskin növündən və təhlükə dərəcəsindən asılı olaraq açıq mənbələrdə ətraflı şəkildə təsvir olunmuş böhranların nəticələrinin dəf olunmasının müxtəlif strategiyaları seçilir.

        Zamana görə:

1.    Retrospektiv — şirkətdə işlərin cari vəziyyətinə təsir göstərən əvvəlki böhranlı vəziyyətlərin nəticələri

2.    Cari — işlərin cari vəziyyəti nəticəsində böhranın meydana çıxması təhlükəsidir

3.    Perpspektiv — biznes – proseslərdə innovasiyaların tətbiqi və inkişafı nəticəsində böhranlı vəziyyətlərin baş verməsi ehtimalıdır

        Amillərə  görə (siyasi və iqtisadi)

        Xarici  (əlaqədar auditoriyanın və ya şirkətin əməkdaşlarının fəaliyyətindən asılı olmayan) və daxili

        Nəticələrin xarakterinə görə:

1.    Təmiz risklər hər zaman şirkət üçün itkili olur

2.    Spekulyativ risklər özlərində həm gəliri, həm də, gələcəkdəki gəliri uzlaşdıra bilərlər.

3.     Meydana çıxması sahəsi üzrə (istehsal, kommersiya, maliyyə və sığorta). Əlavə planlaşdırılmamış xərclərə gətirib çıxaran sahələr və böhranlar sadalanmışdır.

        İstehsal fəaliyyəti ilə əlaqədar olan risklər:

1.    Təşkilatçılıq riskləri işin daxili təşkili ilə əlaqədardır

2.    Bazar riskləri iqtisadiyyatın qeyri – stabil konyunkturasından irəli gəlir  

3.    Kredit riskləri birbaşa kontragentin tədiyyə qabiliyyətindən asılıdır  

4.    Hüquqi risklər — normativ – hüquqi qanunvericilik risklərinin nəzərə alınmaması və ya dəyişilməsi nəticəsində yaranan risklərin itkisidir

5.    Texniki-istehsal (ekoloji) risklər

        Nəticələrə görə:

1. Yolverilən — idarəetmə qərarlarının operativ surətdə qəbul olunması yolu ilə dəf oluna bilər

2. Böhranlı — uzunmüddətli razılığın əldə olunmasını tələb edir, əhəmiyyətli maliyyə itkilərinə səbəb olur, lakin, bazarda şirkətin mövcud olması üçün təhlükə yaratmır

3. Faciəli — praktiki olaraq razılaşdırılmır, şirkətin fəaliyyətinə böyük ziyan vurur və bu ziyan həmin şirkətin bazarda mövcud olmasını təhlükə altına alır  

Risklərin dəf olunmasının (bloklanmasının/qarşısının alınmasının) əsas üsulları bunlardır:

1.  Arzuolunmaz tərəfdaşlardan imtina halları

2.  Risklərin sığortalanması

3.  İqtisadi stabilliyin zəmanətçilərinin axtarışı

4.  Səriştəsiz əməkdaşların işdən azad olunması

5.  Vençur müəssisələrin yaradılması

6.  Riskli layihələrin yerinə yetirilməsi üçün ayrıca balansa malik  olan xüsusi struktur bölmələrin yaradılması

7.  Müştərək fəaliyyət haqqında müqavilələrin bağlanması

8.  Fəaliyyətin strateji baxımdan planlaşdırılması

9.  Xarici vəziyyətin proqnozlaşdırılması

10. Sosial – iqtisadi və normativ – hüquqi mühitin monitorinqi

11.  Ehtiyatlar sisteminin yaradılması

Risklərin proqnozlaşdırılması və onların dəf olunması ilə bağlı proqramın hazırlanması zamanı bütün risklərin nəzərə alınmasının heç də mümkün olmadığını anlamaq lazımdır və buna görə də, layihənin büdcəsinin razılaşdırılması zamanı  hər zaman biznes – prosesi müşayəitə edən gözlənilməz halların lokallaşmasına dair xərcləri  sərf etmək zəruridir.

 Şirkətin və onun risklərinin idarə olunması